NO SOY EL PERFIL QUE ESPERAS.

En la universidad estudié Biología y Química.

Después llegaron la gestión ambiental, los sistemas de gestión y una considerable cantidad de procedimientos.

Todo tenía su lógica.

Identificabas un problema, analizabas las causas y buscabas una solución.

Ningún procedimiento me había llevado la contraria.

Hasta que apareció Emilio.

Un empresario de Elche convencido de que habíamos venido a este mundo a ser felices.

Una filosofía estupenda.

Especialmente cuando la felicidad la dirigía otro.

Porque Emilio me puso al frente de una de sus consultoras.

Y de repente descubrí que dirigir una empresa no era exactamente lo mismo que saber cómo debía funcionar.

Ahora había personas que dependían de mis decisiones.

Personas que tenían sus propias ideas, sus problemas, sus expectativas y, para mi sorpresa, opiniones diferentes de las mías.

Aquello complicaba bastante el organigrama.

Hasta entonces podía preocuparme principalmente de hacer bien mi trabajo.

Ahora también tenía que conseguir que el trabajo saliera adelante con otras personas.

Y aprendí una diferencia que no se me ha olvidado.

Conseguir que alguien haga lo que le dices no es lo mismo que conseguir que quiera hacer bien su trabajo.

Y tener razón tampoco garantiza que los demás estén deseando dártela.

Empecé a descubrir que una decisión perfectamente lógica desde el despacho podía resultar bastante menos lógica para quien tenía que llevarla a la práctica.

Que escuchar no consiste en esperar educadamente a que el otro termine para explicarle por qué estás en lo cierto.

Y que cuando diriges, también puedes formar parte del problema que estás intentando resolver.

Esto último tiene muy poca gracia cuando te toca a ti.

Pero resulta bastante útil aprenderlo.

Aquella experiencia cambió mi manera de mirar las organizaciones.

Porque cuando hoy alguien me dice que tiene un problema con sus empleados, no doy por hecho que el problema sean sus empleados.

Tampoco que sea culpa de quien dirige.

Prefiero entender qué está ocurriendo entre unos y otros.

Qué decisiones se toman. Qué se espera de las personas. Qué pueden hacer realmente. Y qué sucede cuando alguien intenta hacer las cosas de otra manera.

No aprendí todo eso de golpe en Elche.

Ni mucho menos.

Pero allí empecé a comprender algo que después encontraría una y otra vez durante mis auditorías.

Las empresas pueden funcionar perfectamente sobre el papel y bastante peor cuando entran las personas en escena.

Incluido quien las dirige.

Y yo ya había ocupado ese asiento.

Años después acabaría estudiando psicología del trabajo, liderazgo, motivación y cultura organizacional para comprender mejor muchas de aquellas cuestiones.

Pero antes de llegar a los libros, algunas ya me habían dado bastante trabajo.

Emilio decía que habíamos venido al mundo a ser felices.

No sé si dirigir aquella consultora me hizo más feliz.

Desde luego, me hizo bastante menos ingenuo.

En Elche había descubierto que dirigir personas era bastante más complicado de lo que parecía desde fuera.

En 2003 empecé a dedicar buena parte de mi vida profesional a mirar las empresas precisamente desde fuera.

Primero como auditor para ECA y DNV. Después llegaron Bureau Veritas, AENOR y SGS.

Desde entonces he entrado en residencias, hoteles, empresas de transporte, centros de formación y hasta organizaciones dedicadas al reciclaje de barcos.

Cambian los sectores, los riesgos, las instalaciones y las personas.

Pero hay algo que se repite con bastante frecuencia.

Una empresa puede tener varias versiones de cómo funciona. Y todas parecen razonables hasta que empiezas a comprobarlas.

La dirección te explica un proceso.

Todo encaja.

Después hablas con quien tiene que llevarlo a la práctica.

Aparecen algunos matices.

Y cuando revisas los registros, descubres que todavía te faltan piezas.

Lo interesante es que nadie tiene necesariamente que estar mintiendo.

Simplemente, cada uno puede estar viendo una parte distinta de la realidad.

Y mi trabajo no consiste en elegir la explicación que más me gusta.

Ni la que cuenta quien tiene el despacho más grande.

Ni siquiera la que encaja mejor con lo que yo esperaba encontrar.

Consiste en contrastarlas.

Preguntar. Escuchar. Observar. Comprobar.

Y distinguir los hechos de las interpretaciones.

Que no siempre es sencillo.

Sobre todo cuando una interpretación lleva tantos años repitiéndose que ha adquirido categoría de verdad oficial.

He visto organizaciones con sistemas de gestión muy desarrollados y otras mucho más sencillas.

Y he aprendido que la cantidad de documentos no explica, por sí sola, cómo funciona una empresa.

Tampoco lo explica un director convencido de que todo marcha estupendamente.

Ni un empleado convencido de exactamente lo contrario.

Hay que seguir preguntando.

Porque al final de una auditoría llega un momento en el que se termina la conversación.

Y hay que escribir.

Ahí desaparece una de las grandes comodidades de la vida empresarial.

La de opinar sin tener que demostrar demasiado.

Una conclusión no se convierte en cierta porque la diga el auditor. Tiene que sostenerse en evidencias.

Y debe poder defenderse cuando el auditor ya no está delante para explicarla.

Aquello terminó influyendo mucho en mi manera de abordar los problemas.

Aprendí a desconfiar de las primeras impresiones.

También de las mías.

A no confundir experiencia con infalibilidad.

Y a recordar que llevar muchos años viendo empresas no significa haber visto ya todas las maneras posibles de hacer las cosas.

Por eso, cuando alguien me cuenta un problema, me interesa tanto lo que dice como lo que podemos comprobar.

No busco tener razón antes de empezar.

Prefiero descubrir que mi primera hipótesis era equivocada a construir una solución magnífica para un problema que no existe.

Tiene menos épica.

Pero puede ahorrar mucho dinero, tiempo y disgustos.

Y hay algo más.

Yo ya había estado sentado al otro lado de la mesa, tomando decisiones y respondiendo por ellas.

Sabía que dirigir no siempre permite elegir entre una opción buena y otra mala.

A veces toca elegir entre dos opciones incómodas.

Eso no cambia los requisitos que hay que cumplir.

Pero sí ayuda a entender el contexto antes de sacar conclusiones.

Porque comprender las dificultades de quien dirige no significa darle la razón. Y exigirle responsabilidades tampoco exige olvidar que es una persona.

Años después seguiría trabajando con esa misma idea.

Aunque en 2007 me esperaba otro cambio.

Esta vez no iba a entrar en una empresa ajena.

Iba a crear la mía.

Y, por alguna razón, pensé que ponerle dos letras al final del nombre la haría parecer más importante.

S. L.

Sociedad Limitada.

Me gustaban especialmente las dos últimas letras.

Daban empaque.

Parecía que detrás había una gran estructura. Una de esas empresas serias, con departamentos, directivos y alguien que siempre sabe dónde está cada cosa.

La realidad tenía algún matiz.

Había que conseguir clientes.

Había que hacer el trabajo.

Había que defender conclusiones delante de personas que no siempre estaban encantadas de escucharlas.

Y, cuando surgía un problema, había que responder.

Las dos letras colaboraban bastante poco.

Con el tiempo también tuve empleados en EKADE.

Así que mi colección de perspectivas empresariales siguió creciendo.

Ya había trabajado para otros.

Había dirigido una consultora ajena en Elche.

Llevaba años auditando organizaciones desde fuera.

Y ahora también tenía mi propia empresa y personas trabajando en ella.

Lo interesante de ser empresario es que puedes tomar tus propias decisiones.Lo menos interesante es descubrir que después tienes que vivir con ellas.

Porque contratar personas no consiste en añadir nombres a un organigrama.

Tampoco dirigirlas consiste en explicarles lo que tienen que hacer y esperar que el universo colabore.

Hay responsabilidades, expectativas y decisiones que afectan a otros.

Y algo que ningún procedimiento consigue resolver por completo: las personas no siempre interpretamos las cosas de la misma manera.

Ni siquiera cuando estamos convencidos de haberlas explicado estupendamente.

Aquellos años tenían una particularidad.

Podía pasar una jornada auditando cómo gestionaba otra empresa sus procesos, sus recursos y sus responsabilidades.

Y después regresar a EKADE, donde también había procesos, personas, decisiones y problemas que resolver.

Por la mañana podía estar haciendo preguntas incómodas a un empresario. Después me tocaba comprobar qué tal respondía yo a preguntas parecidas.

Una forma bastante eficaz de mantener la humildad profesional.

Y de descubrir que los problemas de gestión suelen parecer mucho más sencillos cuando las consecuencias las tiene que asumir otro.

Eso no significa que haya que justificar las malas decisiones.

Significa que conviene entender qué hay detrás de ellas antes de repartir recetas.

Hoy, cuando hablo con alguien que dirige una organización, no pienso únicamente en lo que dicen las normas.

También conozco lo que significa estar en su silla.

Aunque, por supuesto, eso no me da automáticamente la razón.

Ya aprendí aquella lección en Elche.

EKADE era el nombre de la empresa.

Pero la confianza no venía incluida en la escritura de constitución.

Había que ganársela.

Y conseguir que los clientes volvieran a llamar.

Las dos letras podían ayudar con la primera impresión.

Para la segunda llamada ya tenías que haber demostrado algo.

Y, afortunadamente, siguieron llamando.

Después de tantos años entrando en empresas, había algo que empezaba a llamarme especialmente la atención.

Podías encontrar dos organizaciones con procedimientos prácticamente idénticos.

Políticas de calidad parecidas.

Organigramas con los mismos rectángulos.

Hasta los valores corporativos parecían haberse puesto de acuerdo.

Y, sin embargo, trabajar en una podía no tener absolutamente nada que ver con trabajar en la otra.

En una empresa, reconocer un error podía ser el comienzo de una solución.

En otra, el comienzo de un problema bastante más personal.

En una, proponer una mejora era participar.

En otra, podías acabar siendo el orgulloso propietario de un trabajo adicional que nadie había solicitado.

Y el organigrama seguía sin explicar ninguna de esas diferencias.

El organigrama te dice quién manda. No te dice a quién conviene no llevarle la contraria.

Aquello me parecía fascinante.

Porque había pasado años estudiando sistemas de gestión, auditando procesos y comprobando requisitos.

También había dirigido personas y tenido empleados.

Y cada vez estaba más convencido de que me faltaban piezas para entender algunas de las cosas que veía.

Por ejemplo, cuando alguien dice que sus empleados no tienen iniciativa.

Puede que tenga razón.

Pero antes de organizar un taller para enseñarles a ser más proactivos, quizá convenga preguntar qué ocurre en esa empresa cuando alguien toma una iniciativa y se equivoca.

Porque si la respuesta es una bronca, igual el problema no se resuelve con una presentación de PowerPoint sobre el compromiso.

Las personas aprenden de lo que sucede en su empresa. No solamente de lo que pone en sus valores.

Y decidí estudiar más sobre ello.

Como tengo cierta facilidad para complicarme la existencia, me pasé un año viajando de Tenerife a Valencia los fines de semana para formarme en coaching.

Ahora lo cuento y ocupa dos líneas.

Entonces ocupaba los fines de semana.

Y unas cuantas horas que podría haber dedicado a hacer cosas bastante más descansadas.

Pero quería comprender mejor cómo escuchamos, cómo interpretamos lo que nos ocurre, qué influye en nuestras decisiones y por qué personas perfectamente capaces pueden comportarse de maneras tan diferentes según el entorno.

No buscaba una nueva etiqueta profesional para añadir a la tarjeta de visita.

Aunque reconozco que, a esas alturas, mi tarjeta empezaba a necesitar una segunda página.

Buscaba ampliar mi manera de entender las organizaciones.

Y descubrí algo que todavía hoy considero importante.

Cuando una persona no hace lo que esperamos, podemos preguntarnos qué le pasa a esa persona. O podemos ampliar la pregunta y tratar de entender qué está pasando a su alrededor.

La segunda opción no garantiza encontrar la respuesta.

Pero evita descartar explicaciones antes de investigarlas.

Aquello no significaba que las normas dejaran de importarme.

Al contrario.

Los procesos, las responsabilidades, los controles y los objetivos seguían siendo fundamentales.

Lo que me interesaba era comprender mejor cómo se relacionaban con quienes tenían que llevarlos a la práctica.

Porque puedes diseñar un sistema de gestión magnífico.

Pero si no entiendes cómo trabajan las personas que deben utilizarlo, es posible que hayas diseñado un magnífico sistema para una empresa que solo existe en tu cabeza.

Y no suelen ser esas las que pagan las facturas.

Empezaba a unir dos mundos que muchas veces se tratan por separado.

Los sistemas y las personas.

Años después incorporaría con mucha más profundidad un tercero: la tecnología.

Pero antes de llegar allí, mi curiosidad iba a llevarme por un camino bastante menos convencional.

Uno que terminaría en Texas.

Y para el que, curiosamente, no necesitaba zapatos.

A estas alturas de mi trayectoria ya había estudiado Biología, Química, sistemas de gestión, prevención de riesgos laborales y coaching.

Una formación bastante variada.

Pero, por lo visto, insuficiente para complicarme la vida.

Así que me fui a Texas para formarme como instructor de firewalking.

Caminar descalzo sobre brasas.

No recuerdo que ninguna norma ISO lo exigiera.

También he roto flechas con el cuello y tablas con la mano. He caminado sobre fuego en España y Colombia.

Y, por si el currículum no resultaba suficientemente difícil de explicar, también estudié grafología.

Reconozco que había maneras más sencillas de ampliar mi formación.

Pero siempre me han interesado las personas.

Especialmente esa distancia que existe entre lo que creemos que podemos hacer, lo que realmente hacemos y lo que sucede cuando cambian las circunstancias.

Las experiencias con fuego y las dinámicas de desafío personal resultan extraordinariamente llamativas.

Hay tensión. Hay miedo. Hay emoción.

Y después llega ese momento en el que alguien consigue hacer algo que unos minutos antes no se imaginaba haciendo.

Es una experiencia que puede resultar muy intensa.

Pero aquí viene la parte que me parece mucho más interesante.

Puedes salir de una experiencia extraordinaria sintiéndote capaz de todo y volver el lunes a una empresa donde sigue sin cambiar absolutamente nada.

El mismo jefe.

Los mismos problemas.

Las mismas decisiones.

Y aquella reunión en la que todos saben que algo está fallando, pero nadie parece tener especial interés en mencionarlo.

Por eso me interesa distinguir entre lo que una experiencia nos hace sentir y lo que realmente consigue cambiar.

La emoción puede ser auténtica.

Eso no significa que sus efectos sean permanentes.

Ni que sirva como solución para cualquier problema.

Y tampoco significa que una técnica sea científicamente válida porque produzca una experiencia impactante. La grafología, por ejemplo, no dispone del respaldo científico necesario para utilizarla como herramienta fiable de evaluación de la personalidad.

La curiosidad me ha llevado a estudiar cosas muy diferentes. El criterio consiste también en saber qué utilidad tiene cada una y cuáles son sus límites.

Con los años he ido aprendiendo que, cuando hablamos de motivación, confianza o cambio, no basta con preguntarnos qué le pasa a una persona.

También debemos preguntarnos qué ocurre a su alrededor.

Qué comportamientos se reconocen.

Cuáles se castigan.

Qué decisiones se permiten.

Y qué sucede cuando termina la charla, se apagan los focos y todo el mundo vuelve a trabajar.

Porque conseguir que una persona viva algo extraordinario puede tener mucho mérito.

Conseguir que una organización deje de convertir lo ordinario en un problema suele requerir bastante más trabajo.

Supongo que por eso he terminado combinando disciplinas que, vistas desde fuera, parecen tener poco que ver.

No es necesario caminar sobre fuego para dirigir bien una empresa.

Ni romper una flecha para aprender a liderar.

Pero tampoco está de más haber explorado caminos poco convencionales, siempre que después sepas separar lo que has vivido de lo que puedes demostrar.

Y aquella parte de mi vida todavía me reservaba algunos viajes.

Porque las brasas y las flechas acabarían acompañándome también fuera de España.

En Colombia, por ejemplo.

Donde hay personas que probablemente recuerdan antes la flecha que mi conferencia sobre liderazgo.

Y eso que también fui a hablar de liderazgo.

Desde 2016 empecé a viajar a Latinoamérica para impartir conferencias, charlas y talleres.

He hablado de liderazgo, motivación, equipos y, más adelante, de inteligencia artificial.

También he roto flechas con el cuello delante de otras personas.

Reconozco que la flecha tiene cierta ventaja a la hora de captar la atención.

Sobre todo cuando el cuello es el mío.

Pero hay algo que he terminado encontrando mucho más interesante que sorprender a un auditorio.

Conseguir que alguien se cuestione algo de lo que estaba completamente seguro cuando entró en la sala.

Porque puedes preparar una conferencia magnífica.

Unas diapositivas preciosas.

Un discurso emocionante.

Incluso conseguir que todo el mundo se levante y aplauda.

Y el lunes siguiente seguir teniendo exactamente los mismos problemas.

Los aplausos son estupendos.

Pero todavía no he encontrado una empresa que haya mejorado sus resultados por decibelios.

Lo que me interesa de hablar delante de otras personas es lo que ocurre cuando el discurso deja de ser un monólogo.

Cuando alguien pregunta.

Cuando aparece una discrepancia.

Cuando una experiencia obliga a mirar un problema desde un lugar diferente.

Ahí empieza la parte que más disfruto.

Porque una buena pregunta puede poner en dificultades una explicación que parecía impecable.

Incluida la mía.

Y eso está bien.

No me interesa que alguien salga de una conferencia pensando que tengo razón. Me interesa que salga con mejores preguntas sobre lo que ocurre en su empresa.

A veces esas preguntas tienen que ver con el liderazgo.

Otras, con la motivación, las relaciones entre departamentos o la manera en que una organización toma decisiones.

Y muchas terminan llevándonos al mismo sitio.

La distancia entre lo que decimos que hacemos y lo que realmente hacemos.

Esa distancia que conozco desde las auditorías.

Que también he vivido dirigiendo personas.

Y que no desaparece por mucho entusiasmo que generemos durante una jornada.

Con el tiempo he ido reuniendo herramientas y experiencias bastante diferentes para trabajar con las personas.

Algunas son convencionales.

Otras, francamente, no tanto.

Pero intento mantener una regla: que algo sea sorprendente no significa que sea útil. Y que algo sea útil no significa que tenga que ser aburrido.

Me gustan las experiencias que hacen pensar.

El humor que permite hablar de asuntos incómodos.

Y las conversaciones en las que las personas pueden reconocer contradicciones sin sentir que alguien ha venido a darles una lección.

Porque si hay algo que he aprendido después de tantos años entrando en organizaciones es que las personas suelen tener motivos para hacer lo que hacen.

Comprender esos motivos no significa justificarlos.

Pero ayuda bastante más que limitarse a decirles lo que deberían hacer.

Las flechas se rompen.

Los aplausos terminan.

Y las personas vuelven a sus empresas.

Ahí es donde empieza la parte verdaderamente difícil.

Y precisamente por eso seguí estudiando.

Aunque reconozco que mi manera de entender la formación permanente empezaba a ser un problema para mi tiempo libre.

Después llegó el confinamiento.

Hubo quien descubrió su talento para hacer pan.

Yo tomé otro camino.

Yo estudié huella de carbono, planes de igualdad, energía e información no financiera.

Cada uno gestionó su tiempo libre como pudo.

Aunque reconozco que aprender a hacer pan habría tenido una aplicación doméstica bastante más inmediata.

No fue algo que surgiera de repente.

Llevaba años viendo cómo las empresas incorporaban nuevas responsabilidades, tecnologías y formas de gestionar asuntos que antes apenas aparecían en las reuniones de dirección.

En 2018 ya me había metido a estudiar inteligencia y Big Data.

Después llegaron otras materias.

Y todas parecían tener algo en común.

Eran asuntos que podían terminar convertidos en otro documento magnífico que nadie sabía muy bien para qué servía.

Un plan de igualdad no cambia una organización por el simple hecho de estar firmado.

Un informe de sostenibilidad no hace sostenible a una empresa.

Y una huella de carbono no disminuye porque el documento tenga una portada verde preciosa.

Lo que importa es qué se conoce, qué se mide, qué decisiones se toman y qué cambia después.

Y para eso necesitas bastante más que aprenderte una nueva terminología.

Necesitas comprender los procesos, los datos, las responsabilidades y a las personas que tienen que llevar las decisiones a la práctica.

Otra vez las mismas piezas.

Con nombres nuevos.

A esas alturas, mi currículum empezaba a parecer una carta de restaurante que no consigue decidir si es italiano, japonés o mexicano.

Y todavía faltaban platos.

Pero había una lógica detrás de aquel aparente desorden.

Cada vez que encontraba un asunto que quería comprender mejor, tenía dos opciones: opinar con lo que ya sabía o reconocer lo que me faltaba por aprender.

La segunda suele dar bastante más trabajo.

Y resulta menos lucida en una conversación.

Pero tiene una ventaja.

Te obliga a revisar algunas de las cosas que dabas por seguras.

Porque después de tantos años trabajando es fácil caer en una trampa: creer que la experiencia te permite entender cualquier problema nuevo utilizando las respuestas de siempre.

Y no.

A veces el problema ha cambiado.

A veces han cambiado las herramientas.

Y a veces eres tú quien necesita actualizarse.

Por eso seguí estudiando.

No para convertirme en especialista de cualquier asunto que apareciera en el horizonte.

Sino para ampliar mi capacidad de comprender cómo se relacionan cuestiones que afectan a una misma organización.

Los sistemas.

Las personas.

Los datos.

Las decisiones.

Y una tecnología que empezaba a cambiar las reglas con bastante rapidez.

Lo curioso es que, cuantos más asuntos estudiaba, más consciente era de todo lo que todavía me quedaba por aprender.

Así que tomé una decisión perfectamente razonable.

Con 46 años volví a sentarme a estudiar.

Dos másteres seguidos.

Porque, evidentemente, lo que necesitaba era complicarme un poco más la vida.

Dos másteres seguidos.

Hay quien a esa edad se compra una moto.

Yo me matriculé en Dirección y Gestión de Personas y después me metí en 1.500 horas de Psicología del Trabajo y las Organizaciones.

La moto probablemente habría sido más económica.

Y bastante más fácil de explicar en casa.

Pero había algo que llevaba años dándome vueltas.

Había dirigido personas. Había tenido empleados. Llevaba miles de jornadas auditando organizaciones de sectores muy diferentes.

Había visto directivos extraordinarios, decisiones difíciles, trabajadores comprometidos y situaciones que no resultaban tan fáciles de interpretar.

Y también había acumulado algo potencialmente peligroso.

Mucha experiencia.

Porque después de tantos años observando empresas, empiezas a reconocer patrones.

Entras en una organización, escuchas determinadas frases, ves algunos comportamientos y tu cabeza empieza a completar la historia.

«Esto ya lo he visto».

Puede ser.

O puede que acabes de encontrar tres cosas que se parecen a otras tres y estés a punto de sacar una conclusión estupenda.

Sobre un problema completamente distinto.

La experiencia es una ventaja.

Hasta que empiezas a confundir reconocer algo con haberlo comprendido.

Y yo no quería caer en esa trampa.

Quería profundizar en lo que la psicología del trabajo y las organizaciones había investigado sobre motivación, liderazgo, comportamiento y relaciones laborales.

Entender mejor qué factores influyen en nuestras decisiones.

Por qué una persona puede implicarse enormemente en una organización y limitarse a sobrevivir en otra.

Cómo se construyen determinadas formas de trabajar.

Y por qué algunas empresas se pasan años intentando cambiar comportamientos sin revisar las condiciones que contribuyen a mantenerlos.

Porque decir que «la gente se resiste al cambio» es una explicación extraordinariamente cómoda.

Sobre todo cuando quien lo dice es quien ha decidido qué tienen que cambiar los demás.

A veces existe resistencia, por supuesto.

Otras veces hay incertidumbre, falta de recursos, experiencias anteriores, objetivos contradictorios o razones perfectamente comprensibles para no entusiasmarse.

Y conviene distinguir unas cosas de otras antes de ponerles una etiqueta.

Aquellos estudios ampliaron mi manera de analizar situaciones que llevaba años encontrando.

Después profundicé en cultura organizacional y me certifiqué con Barrett Values Centre.

Me interesaba especialmente comprender cómo relacionar los valores que una organización declara con los comportamientos que las personas perciben y las condiciones en las que trabajan.

Porque los valores corporativos tienen una particularidad fascinante.

En la pared suelen comportarse extraordinariamente bien.

El problema empieza cuando les toca participar en las decisiones.

Una empresa puede declarar que valora la confianza y tener trabajadores que prefieren no comunicar un error.

Puede hablar de colaboración y recompensar exclusivamente los resultados individuales.

O defender la innovación mientras penaliza los intentos que no salen bien.

No significa que siempre exista esa contradicción.

Significa que merece la pena comprobarlo.

Y que no basta con una impresión para saber qué está ocurriendo.

Ahí empezaron a encajar con más claridad muchas piezas de mi trayectoria.

La auditoría me había enseñado a buscar evidencias.

La dirección de empresas me había permitido conocer las dificultades de gestionar personas y tomar decisiones.

La psicología del trabajo y el estudio de la cultura organizacional me aportaban nuevos marcos para investigar e interpretar lo que sucede dentro de ellas.

Ya no se trataba solamente de comprobar si una organización hacía lo que decía que debía hacer.

También me interesaba comprender qué factores podían explicar la distancia entre ambas cosas.

Sin confundir una evaluación con un diagnóstico infalible.

Sin convertir una correlación en una causa.

Y sin recomendar soluciones antes de entender suficientemente el problema.

A esas alturas llevaba más de veinte años trabajando con empresas.

Había acumulado experiencia, responsabilidades y un número considerable de títulos.

Y acababa de encontrar nuevas razones para seguir haciendo preguntas.

Lo de comprarme la moto podía esperar.

Aunque todavía me faltaba conocer de cerca una tecnología que iba a cambiar bastante las cosas.

La inteligencia artificial.

Y, por supuesto, acabé matriculándome en otro máster.

Por si me faltaban cosas que estudiar.

Llevaba años intentando comprender cómo funcionan las empresas.

Había estudiado sus sistemas de gestión.

Había dirigido personas y profundizado en liderazgo, motivación y cultura organizacional.

Empezaba a tener una visión bastante amplia de todo aquel lío.

Y apareció una tecnología capaz de cambiar buena parte de las reglas.

La inteligencia artificial.

Aquello tenía una pinta estupenda.

Una herramienta capaz de analizar información, generar contenidos, automatizar tareas y resolver determinados problemas a una velocidad que hasta hacía poco parecía ciencia ficción.

Naturalmente, acabé matriculándome en otro máster.

A esas alturas, mi familia ya debía de sospechar que tenía algún problema con la educación permanente.

Pero había algo que me interesaba bastante más que aprender a utilizar nuevas herramientas.

Qué iba a suceder cuando empezáramos a poner aquella tecnología en manos de las organizaciones.

Porque conocía algo de las organizaciones.

Y sabía que incorporar una tecnología nueva no elimina automáticamente los problemas anteriores.

A veces consigue que los tengas mucho más deprisa.

Imagina una empresa con responsabilidades poco claras, información desactualizada y departamentos que apenas se comunican.

Ahora dale inteligencia artificial.

Enhorabuena.

Puede que acabes de conseguir que todo ese desorden funcione a una velocidad extraordinaria.

Y con unos informes preciosos.

La inteligencia artificial puede multiplicar la capacidad de una empresa. Lo que conviene averiguar es qué estamos multiplicando.

Me interesaba comprender la tecnología.

Pero también sus límites, sus riesgos y las decisiones que debían seguir estando bajo responsabilidad de las personas.

Por eso continué formándome.

Primero en inteligencia artificial e innovación. Después en sus aplicaciones, en los procesos automatizados y en la auditoría de sistemas de gestión de inteligencia artificial, incluida la ISO/IEC 42001.

Y fue curioso comprobar cómo volvían a aparecer preguntas que llevaba años haciendo en otros contextos.

¿Para qué hacemos esto?

¿Con qué información?

¿Quién comprueba los resultados?

¿Qué ocurre cuando algo falla?

¿Y quién responde?

Esta última me gusta especialmente.

Porque cuando una decisión genera un problema, decir que «lo ha hecho la inteligencia artificial» puede ser una explicación.

Pero no sustituye la responsabilidad de quien decidió utilizarla.

El algoritmo no aparece en la reunión para dar explicaciones.

Al menos, no como responsable de la empresa.

A medida que profundizaba en esta tecnología, fui encontrando otra conexión con mi trayectoria.

Durante años había visto organizaciones intentar resolver problemas de gestión incorporando procedimientos.

Después, intentar resolver problemas de personas mediante cursos de motivación.

Ahora podían intentar resolver determinados problemas organizativos comprando inteligencia artificial.

Son herramientas diferentes.

Pueden ser muy útiles.

Pero ninguna sustituye la necesidad de entender primero qué queremos conseguir y qué está impidiendo conseguirlo.

Y ahí es donde mis tres mundos terminaron de encontrarse.

Los sistemas, para comprender cómo se organiza, controla y mejora el trabajo.

Las personas, para comprender los comportamientos, las decisiones y las condiciones en las que se producen.

Y la tecnología, para explorar nuevas capacidades sin perder de vista sus limitaciones y riesgos.

No significa que tenga todas las respuestas.

Ni que una sola persona pueda dominar cualquier especialidad relacionada con esos tres ámbitos.

Significa que he dedicado muchos años a conocerlos desde perspectivas diferentes.

Y eso me permite hacer algo que considero especialmente valioso.

No mirar únicamente la herramienta que una empresa quiere incorporar, sino también la organización en la que pretende utilizarla.

Porque a veces necesitas tecnología.

Otras necesitas revisar un proceso.

Otras, entender por qué las personas hacen algo distinto de lo que esperabas.

Y algunas veces necesitas las tres cosas.

Pero conviene distinguirlas antes de empezar a gastar dinero.

Después de tantos años, másteres, auditorías, personas, empresas y unas cuantas experiencias que incluían fuego, mi currículum sigue siendo bastante complicado de clasificar.

Lo curioso es que ahora, al menos para mí, tiene bastante sentido.

Todo gira alrededor de una misma curiosidad.

Comprender por qué las organizaciones funcionan como funcionan. Y qué podemos hacer, con fundamento, para que funcionen mejor.

Aunque hay algo que no ha cambiado desde que creé EKADE.

Puedo tener muchas formaciones.

Muchas herramientas.

Y una tecnología capaz de hacer cosas que hace unos años habrían parecido imposibles.

Pero cuando acepto un trabajo, la responsabilidad profesional sigue teniendo nombre y apellidos.

Los míos.

Después de todo lo que has leído, podría presentarme como un experto multidisciplinar en transformación organizacional, desarrollo del talento, excelencia empresarial y disrupción tecnológica.

Suena estupendo.

También parece que necesito tres tarjetas de visita y alguien que me traduzca.

Prefiero explicártelo de otra manera.

Me dedico a comprender cómo funcionan las organizaciones y a ayudar a quienes las dirigen a tomar mejores decisiones.

A veces desde una auditoría.

Otras trabajando sobre liderazgo, motivación o cultura organizacional.

O explorando cómo utilizar la inteligencia artificial para resolver problemas reales.

Y hay algo que intento no perder de vista.

Las empresas tienen una habilidad extraordinaria para ponerle nombre a un problema antes de haberlo entendido.

«Nos falta compromiso».

«Necesitamos digitalizarnos».

«La gente se resiste al cambio».

«Aquí falla la comunicación».

Son explicaciones posibles.

También son una manera estupenda de empezar a gastar dinero.

Porque una vez que has decidido que el problema es la motivación, resulta bastante tentador contratar un curso de motivación.

Si crees que falta tecnología, compras tecnología.

Y si piensas que las personas no cumplen los procedimientos, redactas otro procedimiento.

Que siempre resulta más sencillo que averiguar por qué no funcionan los anteriores.

A mí me interesa empezar un poco antes.

Entender qué sucede.

Qué sabemos realmente.

Qué estamos dando por supuesto.

Qué papel tienen los sistemas, las decisiones, las personas y, cuando corresponde, la tecnología.

Y después decidir qué merece la pena cambiar.

Porque no todos los problemas necesitan una formación, una nueva aplicación o un consultor.

Algunos necesitan que alguien se atreva a hacer una pregunta que lleva demasiado tiempo sin hacerse.

Otros requieren decisiones bastante menos cómodas.

Y algunos, sencillamente, necesitan que dejemos de tocar lo que ya funciona.

Después de más de veinte años trabajando con empresas, hay algo que tengo claro.

No necesito tener razón en la primera reunión.

Necesito que las conclusiones tengan fundamento.

Y si descubrimos que una idea que parecía magnífica no se sostiene, prefiero decirlo antes de convertirla en un proyecto de seis meses.

Aunque eso signifique que haya menos que vender.

Tampoco pretendo abarcar cualquier encargo.

Hay trabajos que puedo asumir y otros para los que es mejor contar con profesionales distintos.

Y mantengo una separación que considero esencial: no realizo trabajos de EKADE Conecta para las empresas que audito. Y si trabajo con una organización desde Conecta, no la audito.

La independencia profesional no debería depender de lo atractiva que resulte una oportunidad comercial.

Supongo que todo esto explica bastante bien mi manera de trabajar.

Me gustan las conversaciones que obligan a pensar.

Las preguntas incómodas cuando tienen una finalidad.

El humor, especialmente cuando ayuda a reconocer cosas que normalmente preferimos disimular.

Y trabajar con personas que están dispuestas a revisar sus propias ideas.

Incluidas las mías.

No puedo prometerte que siempre estemos de acuerdo.

De hecho, si buscas a alguien que confirme todas tus decisiones, probablemente encontrarás opciones bastante más complacientes.

Pero si buscas a alguien que conozca las empresas desde dentro y desde fuera, que combine distintas disciplinas y que no tenga especial interés en venderte una respuesta antes de comprender tu pregunta, quizá tengamos una buena conversación pendiente.

Por cierto.

EKADE sigue siendo una sociedad limitada.

Las dos últimas letras ya no me impresionan tanto.

Lo que sigue importándome es el trabajo que hay detrás.